（五）绩效报酬：通过对员工的工作表现评价，提高个人和组织的业绩，建立基于工作状况的报酬文化。一是基于工作结果；二是基于工作行为。

　　1、绩效报酬流行的原因：

　　（1）传统的胡萝卜加大棒的激励方式效果不佳。

　　（2）对表现好和创新给予奖励是主流。

　　（3）基于业绩的报酬形式适应环境的变化。

　　（4）基于业绩的报酬强化关键性信息，强化对员工的直接影响。

　　（5）有助于回顾过去，总结。

　　2、绩效报酬的缺陷：

　　（1）造成某些成员认为报酬不公。

　　（2）造成员工追求短期表现，忽视长期目标的实现。

　　（3）应用绩效报酬体系，组织工作容易缺乏条理性。对团队报酬的忽视。

　　二、员工参与制：

　　（一）财务方面的参与：

　　1、财务参与的目标：

　　（1）教育目标

　　（2）献身目标

　　（3）业绩目标

　　（4）招聘目标

　　（5）保护性动机

　　（6）家庭式管理目标

　　2、财务参与的类型：

　　（1）员工所有权：利益分享、储蓄、随意分享计划、员工分享计划

　　（2）现金利润分享

　　（3）与收益相关的报酬：按利润付酬方式，可以进行税收减免。

　　问题：报酬计划不能真正贯彻；员工进行企业内部储蓄增加员工不安全感。

　　（二）新出现的报酬方式

　　1、基于技能的报酬：考虑企业核心竞争力对员工技能的要求。

　　2、基于能力的报酬

　　三、报酬体系的延伸开发

　　（一）津贴：最常见的是职业津贴

　　1、两种津贴计划：退休延期利益计划；延期贡献资金购买计划。

　　2、津贴是“金手铐”：不可转移性、便携性和可选择性。

　　3、重要目的：改善雇员关系；管理员工的工作时间和工作方式。

　　（二）医疗补贴

　　自助餐式的福利清单

　　第三节  理解协调

　　一、协调：减少劳资冲突的手段

　　（一）体力劳动与非体力劳动的协调

　　1、建立“单一身份”：除了雇佣的基本条件外，所有员工拥有平等地位。对同一阶层的所有员工。

　　2、建立“组织身份”：基于组织条件对员工分类。

　　3、协调的内容：减少员工或团体之间在报酬结构和其他雇佣条件上的差异。

　　（二）不同类型员工的趋同

　　1、刺激趋同的因素：

　　（1）新技术的发展

　　（2）国家对性别和同等报酬趋同的立法

　　（3）工会的大量合并

　　（4）员工队伍结构的变化：差异变大要求趋同。

　　2、员工趋同的效果

　　（1）可能造成短期成本增加

　　（2）不同员工有不同需求，对员工的激励不利

　　（3）中高层员工的迷惑和不安全感

　　（三）协调的范围：DP208

　　二、非货币报酬和社会承认报酬怎样才有激励作用？

　　1、库伯的观点：具有激励作用的工作特征

　　（1）工作多样性

　　（2）对工作方法和技能的自由选择

　　（3）员工对总体工作的贡献成就感

　　（4）目标明确

　　2、非货币报酬激励的作用

　　（1）承认和反馈

　　（2）参与、自主权和责任

　　3、满足员工非货币报酬需求的途径

　　（1）工作设计：满足效率和满意度的需求，按照期望理论进行。

　　具体方法：

　　[1]工作流程设计

　　[2]工作扩大化：内容

　　[3]工作丰富化：责任和使命

　　[4]小组自治

　　[5]团队合作

　　（2）全面质量管理TQM：与质量圈的比较DP213

　　4、报酬体系的实现

　　（1）员工参与，提取意见

　　（2）分析现有报酬体系的缺陷找出症结

　　（3）沟通

　　（4）监督检查新体系的实施

　　（5）非经济性报酬的适当运用

　　第六章  人事与发展的一体化

　　第一节  企业战略和人事与发展功能的结合

　　一、企业战略

　　1、战略的定义：企业在长期内的经营方向和范围，使组织与变化的环境相适应，从而满足股东期望。

　　2、战略在企业经营中的作用：

　　（1）企业战略规定了企业的经营范围、组织结构和资金运营及资源分配。

　　（2）规定了企业的经营和竞争战略。

　　（3）对人力资源发展的影响。

　　3、战略制定的方式：自上而下四种思路：

　　（1）传统思路；通过外部环境分析，找到利润最大化的路径。

　　（2）演变思路：战略是市场压力的结果，强调企业适应能力和学习能力。

　　（3）程序思路：制定出精心的精确的计划。由不同层次人员讨论得出；要考虑个人和部门目标对企业战略的影响。

　　（4）系统思路：考虑社会系统对战略的影响。