二、补充性学习

　　1、回炉式学习计划：著名的福特公司员工开发与援助计划。

　　特点：

　　（1）由指导委员会共同管理

　　（2）由全国和地方两级委员会分配资金

　　（3）指定地方教育指导机构

　　（4）参与者自愿原则

　　（5）基金由企业提供

　　2、锻炼谈判技巧，解决雇员关系的矛盾

　　（1）劳资关系谈判：员工（工会）与管理方为了达成一致的意见而改变他们最初立场的过程

　　（2）谈判培训的内容：

　　[1]个别谈判和集体谈判的差异—双赢的概念

　　[2]掌握谈判的基本惯例和规则

　　[3]了解谈判的背景知识

　　[4]学会为谈判作好准备

　　[5]对谈判进行管理

　　[6]学会担任不同角色

　　方法：闭路电视和角色扮演

　　3、关心顾客的需求：目的是提高企业的核心竞争力

　　4、户外发展项目（拓展训练）：提高员工的领导水平和团队工作技能，源于学习论，可以提高员工的：

　　（1）领导技能（2）团队工作技能（3）解决问题的能力和创造力（4）人力资源管理技能（5）自我认识和自信成功的原则（1）与组织目标相一致（2）制定清晰的目标（3）对活动的安全性进行检查（4）培训师可以利用结构化和非结构化的方式推进课程（5）根据员工的情况专门设计（6）参与者要具备主人翁责任感

　　5、单一针对妇女的管理发展培训：对其的批评和赞扬DP127阅读

　　6、计算机辅助学习

　　7、对在职学习进行评价：以能否把知识转化到工作中作为标准

　　需要遵循的原则：清晰的目的；鼓励员工共同参与课程设计；辅导人员的素质；课程组织得力；与组织文化相结合等等。

　　第四章  雇员关系

　　第一节  雇员关系制度

　　一、管理程序和目标

　　（一）管理程序

　　1、企业的压力来源：工会、产品市场、劳动力市场和政府劳动法规及新技术的变化。

　　2、雇员关系术语产生的原因：广泛的使用；指名员工与管理者的人力资源管理

　　问题；与劳资关系含义不同，更加强调管理的本身。

　　3、雇员关系的基本内容：劳资冲突；员工参与；管理风格；集体谈判等。

　　4、中心问题：雇主与员工的关系

　　（1）共同利益和分散利益

　　（2）共同目标与分散目标

　　5、基本特点：合作与冲突并存

　　（1）不可避免的劳资冲突

　　（2）都对合作感兴趣

　　（3）合作中双方也存在着意见的分歧

　　（4）还有第三方政府的干预

　　6、杜恩普的雇员关系分析模型：

　　决定雇员关系的三因素：

　　（1）行为者：管理层、员工代表和政府。

　　（2）环境因素：技术变化、劳动力市场、法律体系和社会权利分配。

　　（3）意识形态：是一种核心理念，决定了劳资关系的整体性质和行为者的作用规则。

　　7、分析雇员关系的层面：

　　（1）国家层面：关注法律框架和工会的发展。

　　（2）行业层面：关注雇主与工会就某一行业具体问题的协议。

　　（3）工作层面：协议和惯例

　　（二）雇员关系的管理目标

　　1、要注意区分的问题：

　　（1）不同组织类型的区别：私人企业、公共企业、外资企业、慈善机构等。

　　（2）大型跨国企业和小型企业的区别

　　（3）雇员关系战略与其他企业战略的地位差异。

　　2、目标：

　　（1）减少劳资冲突

　　（2）建立稳定雇员关系

　　（3）提高效率

　　（4）降低劳动成本

　　（5）提高企业的适应能力

　　（6）增加对劳动过程的控制

　　二、管理风格

　　1、定义：管理者在实施领导职能时对待员工的态度和心理假设。一元论认为员工应按等级划分，多元论认为应协调管理者与员工的关系而不压制冲突。

　　2、普塞尔和斯森的管理风格分类：

　　（1）传统权威式：适用于小型组织，对待行业工会是恶意的。

　　（2）温情家长式：认为自己能处理雇员关系，行业工会没有必要，注重企业文化建设。

　　（3）协商式：行业工会受到欢迎。

　　（4）法制式：更加重视正式的管理协议。

　　（5）权变式：下放给子公司权利，结合当地实际环境的管理模式。

　　3、影响雇员关系管理风格的因素

　　（1）产品市场因素：企业客户和产品的性质；市场的竞争激烈程度；市场的变化趋势和速度。

　　（2）技术因素：企业技术和资本密集度；新技术的变化速度；各个部门的技术依赖程度和合作程度。

　　（3）劳动力市场因素：劳动力的供给形势；企业或行业的工会历史和传统；劳动力的职业结构和特点。

　　（4）组织特点因素：企业规模；组织结构；所有权和国籍；酬资渠道。

　　（5）社会、法律和政治环境

　　第二节  雇员关系与参与制

　　一、员工参与制

　　1、雇员关系的两种假设：

　　（1）一元论：把企业看作团队，员工有等级划分，冲突是不正常的现象，工会不必要存在。

　　（2）多元论：企业是众多不同利益群体组成，工会是自然产物，劳资冲突是正常的，需要通过制度和规则管理。

　　多元论认为当环境发生变化，应推行员工参与制。

　　2、开发员工参与制：20世纪70年代，英国工党提出。

　　3、提倡支持性的管理风格：相对与命令式的管理，员工参与是支持性的管理风格。

　　4、员工参与制的作用：

　　（1）能充分调动员工的工作积极性

　　（2）能充分发挥员工的聪明才智

　　（3）协调劳资关系缓和劳资矛盾

　　（4）加强组织凝聚力

　　（5）有利于提升组织绩效

　　5、集体谈判：发生在一个或多个管理者与一个或多个员工就工作条件、雇佣条件问题的协商过程，目的是达成某种协议。

　　（1）集体谈判的拓展：凡是发生在相关的两个或多个个体或群体之间，对他们的关系需要重新定位的问题都是集体谈判。

　　（2）谈判单位：谈判中的一个或一批员工。

　　（3）单一谈判：由来自同一谈判单位的一组雇主与多个工会的谈判，优势是效率很高，能对不同层次的员工报酬展开讨论，也提高了工会的谈判效率和凝聚力。缺点是限制了个别协议的产生，能否中肯的表达所有声音是值得怀疑的。

　　6、合作与冲突：是集体谈判和雇员关系的特征。

　　7、使雇员关系管理目标与企业战略挂钩：可以更好地提升企业绩效。

　　8、制定雇员关系规则

　　（1）雇员关系规则的内容：既包括写入员工手册的内容也包括长期现场管理中形成的习惯。

　　（2）制定的形式：强硬制定；在管理中漫漫形成；管理者与员工协商制定；法律规定。具体来说：

　　[1]习惯和实践慢慢养成

　　[2]管理特权

　　[3]法律规定和第三方介入

　　[4]集体谈判

　　二、产业民主

　　1、产业民主与员工参与的区别：产业民主着眼于员工权利，而员工参与更多着眼于经济效益。

　　2、产业民主的基本模式：上情下达可以提高企业的信息沟通和企业的竞争力，具体形式有质量圈，行动小组，合理化建议，观念宣传和全面质量管理TQM.

　　三、员工参与的基本形式：

　　1、任务参与：鼓励和期待员工在工作中

　　承担更加广泛的任务。具体形式为：职务轮换，工作丰富化（职责），工作扩大化（内容）。

　　2、财务参与：把个人利益与集体或公司利益挂钩。如利益分享计划、员工持股计划、期权等。

　　四、国际市场中的行业工会

　　1、欧洲工作指导委员会EWC：协调各个成员国人力资源管理问题。

　　2、联合饼干欧洲委员会UBECC：讨论联合饼干公司的运营、战略和国际商业形式对公司运行的影响。

　　第三节  雇员关系的工作程序

　　一、贯彻履行程序：

　　1、雇员关系工作程序的发展历程：

　　（1）20世纪60年代主要关注工作场所的安全问题。

　　（2）20世纪90年代工会力量减弱，固定不变的程序与规则不合时宜了，更加强调权变的管理规则，但程序和规则仍然发挥着作用。

　　2、工作程序的内容：序言、人事与发展职能、外部第三方参与条款

　　3、企业解决雇员关系需要工作程序的原因：

　　（1）有助于分清员工和雇主的关系，确切知道所有的申诉程序。

　　（2）提供解决劳资冲突的机制和工作程序。

　　（3）规定解决问题的时间界限。

　　（4） 保证更高的应变能力和可信性。

　　（5）程序是有效的记录，有利于改进管理控制和信息系统。

　　（6）提供重要的参考数据。

　　（7）雇佣双方共同介入，有利于问题迅速解决。

　　4、程序评价的标准：可接受性和适当性

　　5、对程序的监督：检查程序制定是否重视了劳资双方的利益和要求，是否符合行业要求，程序后的精神实质和合理性灵活性等。